Un mese fa inauguravo questo blog. L'avevo pensato per me stesso, per ricordarmi di quelle idee che spesso mi balenano per la testa ma di cui mi dimentico subito dopo, come succede con i sogni appena svegli.
L'avevo pensato per pochi amici, quelli a cui piace scambiarsi idee e punti di vista.
In questo momento ShinyStat mi indica che ci sono state 556 visite e che oltre 1000 pagine sono state viste.
Penso che sia un buon risultato per un blog nato da un mese, anche se mi preferirei fosse più interattivo. Molte persone mi scrivono via mail privata, che va benissimo, ma si perde lo spirito di "condivisione" tra tutti.
Così come su Migliorare, così come nei Winner Group, anche questo blog dovrebbe diventare un contenitore di novità, di libere espressioni, di creatività.
C'è poi una cosa che vorrei condividere con voi. La gratitudine per la bontà d'animo.
Mercoledì per dare un esempio di Guerrilla Marketing abbiamo dovuto simulare una mia sparizione, culminata con un video proiettato all'improvviso (questo: http://www.youtube.com/watch?v=DhsCt_PzCY8&sns=em). Ebbene, da una finestrella io osservavo i volti delle persone, degli amici presenti in sala, realmente preoccupati per me (grazie anche alla mirabile interpretazione di Maggie). E soffrivo nel vedere quanti stavano male a causa di questa messa in scena. In questi momenti viene fuori il carattere e l'animo delle persone. E devo dire che io sono parecchio fortunato ad avere vicine così tante persone dal cuore grande.
Guerrilla Marketing
Ieri il nostro Responsabile Marketing, Paolo Sartori, ha tenuto un intervento davvero illuminante al Winner Group su un argomento di vitale importanza: il guerrilla marketing.
In particolare Paolo ci ha spiegato perché in futuro questa sarà la migliore strategia per una PMI, sia in termini di minor investimenti da dover fare, sia in termini di risultati concreti.
Le case histories che ci ha illustrato chiarivano il concetto di marketing non convenzionale (nei vari casi di Experiential marketing, Ambient marketing, Tribal marketing, Viral marketing) e spaziavano dai casi eclatanti del film "The Blair witch" a quelli più pratici di aziende locali che, con investimenti irrisori, hanno ottenuto risultati davvero impressionanti.
Per chi volesse maggiori informazioni su come funziona il Guerrilla Marketing consiglio di cercare alcuni filmati su You Tube, oppure di contattare direttamente Paolo Sartori all'indirizzo p.sartori@all-winners.it.
In particolare Paolo ci ha spiegato perché in futuro questa sarà la migliore strategia per una PMI, sia in termini di minor investimenti da dover fare, sia in termini di risultati concreti.
Le case histories che ci ha illustrato chiarivano il concetto di marketing non convenzionale (nei vari casi di Experiential marketing, Ambient marketing, Tribal marketing, Viral marketing) e spaziavano dai casi eclatanti del film "The Blair witch" a quelli più pratici di aziende locali che, con investimenti irrisori, hanno ottenuto risultati davvero impressionanti.
Per chi volesse maggiori informazioni su come funziona il Guerrilla Marketing consiglio di cercare alcuni filmati su You Tube, oppure di contattare direttamente Paolo Sartori all'indirizzo p.sartori@all-winners.it.
Lobby
Ieri mi è arrivata una lettera anonima in ufficio.
Mi accusava di varie cose, ma in particolare su un aspetto il tono diventava quasi minaccioso. Ovvero sul fatto che io stia creando una "Lobby". Probabilmente si riferiva al Winner Group, sebbene non citasse i motivi dell'accusa.
Mi ha stupito molto il fatto che esista al mondo un essere umano che abbia il tempo e l'interesse a scrivere una lettera di questo tipo. Ma soprattutto che veda come pericolo personale il fatto che possa esistere un Network di imprenditori accumunati semplicemente da identici valori o da una Mission comune.
Con tutto lo schifo che c'è in giro (malaffare, corruzione, manipolazione mentale, sfruttamento...) qualcuno si preoccupa della crescita di un'iniziativa sana.
E penso a chi ha dovuto davvero sacrificare la propria vita per il bene comune, osteggiato da chi invece dedica le proprie energie per bloccare, criticare, distruggere. Un paradosso che non ha nulla di razionale e che ritroviamo in tutta la storia dell'umanità.
Di conseguenza la vera scelta consiste in questo: se volersi tirarsi fuori dalla lotta, osservando la vita da spettatori, o se invece farne parte, con tutte le conseguenze che questo comporta.
La mia decisione, come avrete intuito, l'ho presa.
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Mi accusava di varie cose, ma in particolare su un aspetto il tono diventava quasi minaccioso. Ovvero sul fatto che io stia creando una "Lobby". Probabilmente si riferiva al Winner Group, sebbene non citasse i motivi dell'accusa.
Mi ha stupito molto il fatto che esista al mondo un essere umano che abbia il tempo e l'interesse a scrivere una lettera di questo tipo. Ma soprattutto che veda come pericolo personale il fatto che possa esistere un Network di imprenditori accumunati semplicemente da identici valori o da una Mission comune.
Con tutto lo schifo che c'è in giro (malaffare, corruzione, manipolazione mentale, sfruttamento...) qualcuno si preoccupa della crescita di un'iniziativa sana.
E penso a chi ha dovuto davvero sacrificare la propria vita per il bene comune, osteggiato da chi invece dedica le proprie energie per bloccare, criticare, distruggere. Un paradosso che non ha nulla di razionale e che ritroviamo in tutta la storia dell'umanità.
Di conseguenza la vera scelta consiste in questo: se volersi tirarsi fuori dalla lotta, osservando la vita da spettatori, o se invece farne parte, con tutte le conseguenze che questo comporta.
La mia decisione, come avrete intuito, l'ho presa.
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Il potere delle Public Relations
Ieri sera ero ospite alla presentazione del Carnevale di Cento 2010, organizzato dal mio caro amico Ivano Manservisi.
Come al solito il Patron del carnevale è riuscito a stupirmi. Più che ad una presentazione ho assisitito ad un vero e proprio spettacolo (non a caso eravamo in un teatro strapieno), con ospiti prestigiosi (da Vittorio Sgarbi ad Andrea Mingardi) ed un pubblico composto dai migliori imprenditori della regione.
Ciò che ammiro in Ivano è la sua grande capacità di coinvolgere così tante persone in un progetto che, nato dal niente, è cresciuto grazie al potere delle alleanze. Fino a farlo diventare un evento rinomato in tutto il mondo.
La storia del Carnevale di Cento ci insegna che i grandi Sognatori non hanno bisogno di "condizioni ideali", "ottimi prodotti" o "aiuti statali" per realizzare ciò che gli altri ritengono difficile o impossibile. La creatività, la passione e la capacità di creare alleanze contano molto più di tutto il resto.
Per chi fosse incuriosito dalla storia di questo abile imprenditore è uscito un libro ricco di aneddoti, fotografie, dietro le quinte, curiosità curato da Leonora Guerrini ed edito da Este Edition, dal titolo “Eventi di Cento Carnevale d’Europa”.
E se verrete al Winner Group vi consiglio di farvi due chiacchiere con Ivano Manservisi, vale più di un corso di formazione.
Come al solito il Patron del carnevale è riuscito a stupirmi. Più che ad una presentazione ho assisitito ad un vero e proprio spettacolo (non a caso eravamo in un teatro strapieno), con ospiti prestigiosi (da Vittorio Sgarbi ad Andrea Mingardi) ed un pubblico composto dai migliori imprenditori della regione.
Ciò che ammiro in Ivano è la sua grande capacità di coinvolgere così tante persone in un progetto che, nato dal niente, è cresciuto grazie al potere delle alleanze. Fino a farlo diventare un evento rinomato in tutto il mondo.
La storia del Carnevale di Cento ci insegna che i grandi Sognatori non hanno bisogno di "condizioni ideali", "ottimi prodotti" o "aiuti statali" per realizzare ciò che gli altri ritengono difficile o impossibile. La creatività, la passione e la capacità di creare alleanze contano molto più di tutto il resto.
Per chi fosse incuriosito dalla storia di questo abile imprenditore è uscito un libro ricco di aneddoti, fotografie, dietro le quinte, curiosità curato da Leonora Guerrini ed edito da Este Edition, dal titolo “Eventi di Cento Carnevale d’Europa”.
E se verrete al Winner Group vi consiglio di farvi due chiacchiere con Ivano Manservisi, vale più di un corso di formazione.
La Leadership (parte II)
Punto 2.
Se non ho Leadership è perché non vado bene io o perché i miei dipendenti non vanno bene per quel lavoro?
Spesso il titolare di una PMI si chiede, un po’ frustrato dalla difficoltà nel gestire persone, se sia lui stesso ad essere negato oppure se è stato sfortunatissimo nel selezionare i suoi collaboratori. La risposta potrebbe essere data solo con un’analisi accurata, ma il più delle volte la verità sta nel mezzo. Ovvero personale molto scadente spesso è gestito da Leader molto mediocri, così come attorno ai bravi Leader troviamo solitamente una qualità delle persone superiore alla media.
Questo è dovuto ad una miriade di fattori, alcuni dei quali sono:
- I collaboratori bravi non subiscono troppo a lungo le angherie di titolari autoritari e dispotici, quindi a lungo andare rimangono solo i peggiori, incapaci di trovare altri posti di lavoro.
- Titolari poco motivanti fanno peggiorare anche quelli che avrebbero potuto essere abbastanza bravi, poiché rafforzano le loro ansie e insicurezze, rendendolo pian piano dei meri esecutori mediocri.
- In fase di selezione chi è poco sicuro di se stesso tende ad assumere solo persone più incapaci di lui, temendo che uno più bravo possa metterlo in ombra o diventare un futuro concorrente.
- In assenza di meritocrazia (e quindi di un leader che sappia riconoscere e premiare i migliori) il livello medio tenderà ad abbassarsi sempre più, uniformandosi a quello dei peggiori presenti in azienda.
Questo sono solo alcuni dei tanti motivi per cui una Leadership mediocre tende ad creare collaboratori altrettanto mediocri, in una spirale discendente che porta chi è a capo dell’azienda a sentirsi sempre più solo e frustrato, scaricando a sua volta tale frustrazione sui collaboratori stessi. Un meccanismo che, se non fermato in tempo, porta all’inevitabile fallimento dell’azienda stessa.
Se non ho Leadership è perché non vado bene io o perché i miei dipendenti non vanno bene per quel lavoro?
Spesso il titolare di una PMI si chiede, un po’ frustrato dalla difficoltà nel gestire persone, se sia lui stesso ad essere negato oppure se è stato sfortunatissimo nel selezionare i suoi collaboratori. La risposta potrebbe essere data solo con un’analisi accurata, ma il più delle volte la verità sta nel mezzo. Ovvero personale molto scadente spesso è gestito da Leader molto mediocri, così come attorno ai bravi Leader troviamo solitamente una qualità delle persone superiore alla media.
Questo è dovuto ad una miriade di fattori, alcuni dei quali sono:- I collaboratori bravi non subiscono troppo a lungo le angherie di titolari autoritari e dispotici, quindi a lungo andare rimangono solo i peggiori, incapaci di trovare altri posti di lavoro.
- Titolari poco motivanti fanno peggiorare anche quelli che avrebbero potuto essere abbastanza bravi, poiché rafforzano le loro ansie e insicurezze, rendendolo pian piano dei meri esecutori mediocri.
- In fase di selezione chi è poco sicuro di se stesso tende ad assumere solo persone più incapaci di lui, temendo che uno più bravo possa metterlo in ombra o diventare un futuro concorrente.
- In assenza di meritocrazia (e quindi di un leader che sappia riconoscere e premiare i migliori) il livello medio tenderà ad abbassarsi sempre più, uniformandosi a quello dei peggiori presenti in azienda.
Questo sono solo alcuni dei tanti motivi per cui una Leadership mediocre tende ad creare collaboratori altrettanto mediocri, in una spirale discendente che porta chi è a capo dell’azienda a sentirsi sempre più solo e frustrato, scaricando a sua volta tale frustrazione sui collaboratori stessi. Un meccanismo che, se non fermato in tempo, porta all’inevitabile fallimento dell’azienda stessa.
La Leadership (parte I)
Cos’è la Leadership? E’ sufficiente leggere la miriade di testi dedicati all’argomento per capire che in realtà non esiste un unico modello di Leadership valido per tutti o per ogni circostanza. Sembra essere più che altro una caratteristica che varia, che si trasforma e che a volte contraddice se stessa. I grandi Guru internazionali ci forniscono modelli di Leadership spesso basati su studi che riguardano grandi aziende e multinazionali, dimenticandosi di spiegare cosa invece dovrebbero fare i piccoli o medi imprenditori che, almeno qui in Italia, tengono davvero in piedi l’economia. Cercheremo quindi di coniugare i concetti esposti da chi ha analizzato i grandi Leader, con le esigenze pratiche di un imprenditore a capo di una PMI.
Punto 1. Perché è utile avere Leadership in una PMI?
In realtà spesso si confonde il proprio status (di dirigente,amministratore delegato, proprietario) con il grado di leadership che si ha in azienda, interpretando l’ubbidienza dei collaboratori per reale volontà di fare le cose richieste. In periodi di crisi questa differenza si nota in maniera molto più marcata, poiché l’efficienza di chi fa le cose per dovere è di solito scarsa e la qualità è generalmente più scadente rispetto a chi le fa perché “crede” ed è coinvolto nel proprio lavoro. Se obbligo mio figlio a giocare a tennis non otterrà gli stessi risultati che potrebbe ottenere se fosse lui autonomamente appassionato di quello sport, a meno che non sia un talento naturale. Purtroppo i talenti sono pochi, i figli frustrati perché costretti a fare ciò che appassiona i genitori, invece, molti di più.
Qua ovviamente nasce spontanea la domanda: dovrei quindi far fare ai miei collaboratori solo quello che piace a loro? Ovviamente no. Diciamo però che c’è modo e modo per rendere più “appassionante” il lavoro di chiunque. E qui veniamo alla risposta conclusiva alla domanda iniziale. Perché serve avere Leadership in una PMI? Semplice. Perché raramente si hanno a disposizione talenti naturalmente appassionati del proprio lavoro e quindi un po’ di questa passione deve trasferirla il Leader, capace di trasformare anche le attività meno creative e più stressanti in qualcosa di divertente o accattivante.
Punto 1. Perché è utile avere Leadership in una PMI?In realtà spesso si confonde il proprio status (di dirigente,amministratore delegato, proprietario) con il grado di leadership che si ha in azienda, interpretando l’ubbidienza dei collaboratori per reale volontà di fare le cose richieste. In periodi di crisi questa differenza si nota in maniera molto più marcata, poiché l’efficienza di chi fa le cose per dovere è di solito scarsa e la qualità è generalmente più scadente rispetto a chi le fa perché “crede” ed è coinvolto nel proprio lavoro. Se obbligo mio figlio a giocare a tennis non otterrà gli stessi risultati che potrebbe ottenere se fosse lui autonomamente appassionato di quello sport, a meno che non sia un talento naturale. Purtroppo i talenti sono pochi, i figli frustrati perché costretti a fare ciò che appassiona i genitori, invece, molti di più.
Qua ovviamente nasce spontanea la domanda: dovrei quindi far fare ai miei collaboratori solo quello che piace a loro? Ovviamente no. Diciamo però che c’è modo e modo per rendere più “appassionante” il lavoro di chiunque. E qui veniamo alla risposta conclusiva alla domanda iniziale. Perché serve avere Leadership in una PMI? Semplice. Perché raramente si hanno a disposizione talenti naturalmente appassionati del proprio lavoro e quindi un po’ di questa passione deve trasferirla il Leader, capace di trasformare anche le attività meno creative e più stressanti in qualcosa di divertente o accattivante.
Mio nonno, un esempio di leader.
Da piccolo io e i miei cuginetti venivamo reclutati da nostro nonno per vendemmiare. Non eravamo molto felici di questo. Eppure mio nonno sapeva trasformare questa nostra iniziale poca volontà in divertimento. Come? Trasformando la vendemmia in un gioco. Affidava a ciascuno un filare di vigna e faceva partire la gara di chi avrebbe finito prima, mettendo premi e penalità se venivano infrante alcune piccole regole di “controllo qualità” (ad esempio se qualcuno lasciava grappoli sul proprio filare). Alla fine eravamo esausti ma felici, ed il nonno aveva parole di elogio per tutti noi, a prescindere da chi avesse vinto la gara ed il premio. Appena mio nonno non ci fu più e uno zio ci costrinse a vendemmiare senza più coinvolgerci come il nonno quell’esperienza si trasformò in un incubo, con lui che ci sgridava se andavamo lenti o se sbagliavamo qualcosa. Appena possibile ciascuno di noi smise di dargli una mano.
Questa piccola esperienza personale mi ha insegnato molto più sulla leadership di tanti libri e quando vado nelle aziende osservo subito questi fattori:
Questa piccola esperienza personale mi ha insegnato molto più sulla leadership di tanti libri e quando vado nelle aziende osservo subito questi fattori:
Il leader riesce a trasformare il lavoro dei suoi uomini in un qualcosa che sia anche divertente?
Ci sono piccoli premi per i migliori?
C’è qualcuno che verifica la qualità del lavoro?
Ci sono elogi quando ciascuno fa bene il proprio compito?
Oppure ci sono solo le lamentele o i rimproveri a rimarcare la poca attenzione ed efficacia in ciò che viene fatto?
(segue...)
- tratto dall'articolo "Il bastone del comando" pubblicato sul n.1 di "Migliorare"
Lotta Continua
Il titolo potrebbe richiamare a ideologie sinistroidi e rivoluzionarie. In realtà è la frase che più spesso si sente dire da imprenditori, managers, collaboratori alle prese con un fenomeno diffuso e preoccupante. Ovvero tutte quelle attività che prima erano "semplici" o "automatiche" ora diventano fonte di stress, di scontri, di estenuanti bracci di ferro.
Concludi un affare con un cliente, gli fornisci il prodotto, dovrebbe arrivare il pagamento alla data pattuita. Invece ti ritorvi a dover lottare con ritardi, richieste di sconti ulteriori, contestazioni.
Ti accordi con la rete vendita affinché faccia determinate azioni. Dai loro ciò che ti hanno richiesto per poter lavorare in maniera produttiva. Ti aspetteresti efficienza e risultati. Invece devi lottare anche per farti mandare un banale report statistico.
Stabilisci un certo iter lavorativo con un collega, vengono fatte riunioni e pianificazioni settimanali per consegnare puntualmente un lavoro. Ti aspetteresti una certe responsabilità da parte di tutti nel rispettare i tempi concordati. Invece devi lottare affinché gli altri facciano semplicemente il loro dovere e rispettino gli accordi presi.
Questo lottare su tutto, con clienti, fornitori, tra colleghi, con i soci e collaboratori sta assumendo dimensioni ciclopiche. Forse è la conseguenza più grave, sotto l'aspetto socio-culturale, di questa crisi. Perché sta diventando una modalità talmente diffusa da apparire ovvia. O, peggio ancora, normale.
Se abitui le persone a lottare anche per le più piccole cose attivi un meccanismo pericoloso e difficile da arginare. Crei micro violenza. Crei rabbia. Crei ribellione.
La frustrazione derivante dal non poter lavorare tranquillamente o dal doversi difendere dalla disonestà dilagante porta a non avere più energie disponibili per affrontare le normali difficoltà che il lavoro o la vita ci pone di fronte. Ecco l'inizio della fine.
Perché è qui che davvero l'azienda comincia a soffrire, che il collaboratore decide di tirare i remi in barca, che l'essere umano si arrende ad un ingranaggio più grande di lui e che sente di non poter controllare.
La soluzione, come sempre c'è. E consiste nel creare micro-mondi composti da persone che condividono realmente determinati valori. E' un nuovo concetto di comunità, ormai perduto in termini sociologici, che però diventerà indispensabile per poter resistere.
Una comunità atipica e trasversale, lontana dalla condivisione di ideali politici o religiosi e non necessariamente unita da fattori culturali.
Le nuove comunità, che potremmo identificare con qualche network nascente, saranno i veri poli di attrazione per chi vorrà reagire proattivamente a questa progressiva degenerazione. Consapevoli che solo uniti e alleati si vince. Da soli si rimane preda dei lupi e degli sciacalli.
Concludi un affare con un cliente, gli fornisci il prodotto, dovrebbe arrivare il pagamento alla data pattuita. Invece ti ritorvi a dover lottare con ritardi, richieste di sconti ulteriori, contestazioni.
Ti accordi con la rete vendita affinché faccia determinate azioni. Dai loro ciò che ti hanno richiesto per poter lavorare in maniera produttiva. Ti aspetteresti efficienza e risultati. Invece devi lottare anche per farti mandare un banale report statistico.
Stabilisci un certo iter lavorativo con un collega, vengono fatte riunioni e pianificazioni settimanali per consegnare puntualmente un lavoro. Ti aspetteresti una certe responsabilità da parte di tutti nel rispettare i tempi concordati. Invece devi lottare affinché gli altri facciano semplicemente il loro dovere e rispettino gli accordi presi.
Questo lottare su tutto, con clienti, fornitori, tra colleghi, con i soci e collaboratori sta assumendo dimensioni ciclopiche. Forse è la conseguenza più grave, sotto l'aspetto socio-culturale, di questa crisi. Perché sta diventando una modalità talmente diffusa da apparire ovvia. O, peggio ancora, normale.
Se abitui le persone a lottare anche per le più piccole cose attivi un meccanismo pericoloso e difficile da arginare. Crei micro violenza. Crei rabbia. Crei ribellione.La frustrazione derivante dal non poter lavorare tranquillamente o dal doversi difendere dalla disonestà dilagante porta a non avere più energie disponibili per affrontare le normali difficoltà che il lavoro o la vita ci pone di fronte. Ecco l'inizio della fine.
Perché è qui che davvero l'azienda comincia a soffrire, che il collaboratore decide di tirare i remi in barca, che l'essere umano si arrende ad un ingranaggio più grande di lui e che sente di non poter controllare.
La soluzione, come sempre c'è. E consiste nel creare micro-mondi composti da persone che condividono realmente determinati valori. E' un nuovo concetto di comunità, ormai perduto in termini sociologici, che però diventerà indispensabile per poter resistere.
Una comunità atipica e trasversale, lontana dalla condivisione di ideali politici o religiosi e non necessariamente unita da fattori culturali.
Le nuove comunità, che potremmo identificare con qualche network nascente, saranno i veri poli di attrazione per chi vorrà reagire proattivamente a questa progressiva degenerazione. Consapevoli che solo uniti e alleati si vince. Da soli si rimane preda dei lupi e degli sciacalli.
A chi fa paura la Meritocrazia?
Meritocrazia. Questa è una delle sfide più grandi all'interno delle aziende. Anzi: è "la" sfida!
Perché quando sono presenti sistemi incentivanti significa che tanti altri fattori positivi sono già stati attivati. Perché ci sia meritocrazia, infatti, deve essere stato chiarito a tutti il proprio ruolo e i risultati che ci si apetta da ciascuno di loro. Ci dev'essere poi un sistema di verifica e controllo, legato a statistiche, per poter valutare oggettiviamente chi davvero è efficiente da chi non lo è.
Questo però è solo un aspetto.
L'altro, forse più importante ma spesso sottovalutato, è invece legato agli atteggiamenti delle persone.
Per atteggiamenti intendiamo svariati fattori: quanto è disponibile nei confronti dei colleghi, quanto si prende responsabilità, quanto contribuisce a creare un ambiente armonioso e sereno, quanto trasferisce le proprie competenze ai meno esperti e così via.
In poche parole tutto ciò che davvero differenzia un collaboratore prezioso da uno che invece porta solo problemi e negatività.
Questi fattori intangibili spesso non sono valutati, oppure risentono delle simpatie/antipatie del titolare. La soluzione, per ovviare a questo, è un sistema che permetta a tutte le persone che interagiscono tra loro di valutarsi a vicenda, sia verticalmente (titolare, dirigente, collaboratore) che orizzontalmente (tra dirigenti o tra collaboratori di uno stesso reparto).
Il risultato sarà un valore piuttosto "oggettivo", che rappresenterà la base di valutazione a cui verranno aggiunti i fattori più tangibili (i risultati veri e propri su base quantitativa e qualitativa).
Ecco che a questo punto è possibile mettere in piedi un sistema meritocratico che vada a premiare, su base mensile o trimestrale, coloro che davvero più contribuiscono alla crescita dell'azienda.
I premi possono essere in denaro, simbolici (una targa, una cena, un week-end benessere) oppure legati alla crescita (promozioni).
La meritocrazia crea effetti collaterali negativi solo quando il clima aziendale è ormai pesantemente compromesso, con gelosie e faide interne orientate solo alla salvaguardia del proprio status e non al bene aziendale. In questo caso andrebbero introdotti chiari valori aziendali che limitino gli atteggiamenti distruttivi di chi non ha più a cuore il benessere generale e, in casi estremi, l'allontanamento di questi ultimi.
Perché quando sono presenti sistemi incentivanti significa che tanti altri fattori positivi sono già stati attivati. Perché ci sia meritocrazia, infatti, deve essere stato chiarito a tutti il proprio ruolo e i risultati che ci si apetta da ciascuno di loro. Ci dev'essere poi un sistema di verifica e controllo, legato a statistiche, per poter valutare oggettiviamente chi davvero è efficiente da chi non lo è.
Questo però è solo un aspetto.
L'altro, forse più importante ma spesso sottovalutato, è invece legato agli atteggiamenti delle persone.
Per atteggiamenti intendiamo svariati fattori: quanto è disponibile nei confronti dei colleghi, quanto si prende responsabilità, quanto contribuisce a creare un ambiente armonioso e sereno, quanto trasferisce le proprie competenze ai meno esperti e così via.
In poche parole tutto ciò che davvero differenzia un collaboratore prezioso da uno che invece porta solo problemi e negatività.
Questi fattori intangibili spesso non sono valutati, oppure risentono delle simpatie/antipatie del titolare. La soluzione, per ovviare a questo, è un sistema che permetta a tutte le persone che interagiscono tra loro di valutarsi a vicenda, sia verticalmente (titolare, dirigente, collaboratore) che orizzontalmente (tra dirigenti o tra collaboratori di uno stesso reparto).
Il risultato sarà un valore piuttosto "oggettivo", che rappresenterà la base di valutazione a cui verranno aggiunti i fattori più tangibili (i risultati veri e propri su base quantitativa e qualitativa).
Ecco che a questo punto è possibile mettere in piedi un sistema meritocratico che vada a premiare, su base mensile o trimestrale, coloro che davvero più contribuiscono alla crescita dell'azienda.
I premi possono essere in denaro, simbolici (una targa, una cena, un week-end benessere) oppure legati alla crescita (promozioni).
La meritocrazia crea effetti collaterali negativi solo quando il clima aziendale è ormai pesantemente compromesso, con gelosie e faide interne orientate solo alla salvaguardia del proprio status e non al bene aziendale. In questo caso andrebbero introdotti chiari valori aziendali che limitino gli atteggiamenti distruttivi di chi non ha più a cuore il benessere generale e, in casi estremi, l'allontanamento di questi ultimi.
Migliorare
Stiamo per mandare alle stampe il secondo numero di Migliorare. Devo dire che leggendo le bozze mi sono emozionato, perché la qualità degli articoli è davvero notevole e la grafica oserei dire "rivoluzionaria" per un periodico di questo settore.
Questo numero sarà dedicato al tema delle vendite, con interventi di Enrico Giuliani (http://www.otomills.com/), Margherita Tarallo (http://www.margheritatarallo.blogspot.com/) Roberto Bonazzi (http://www.platinumgroup.it/), Andrea Cocchi (http://www.soultech.it/), Armando Balsano (http://www.easy-drive.it/), Marco Monti (http://www.mediabusinessitalia.it/) e di tanti altri imprenditori specializzati nel settore commerciale.
Il fatto che Migliorare sia stato creato da veri imprenditori, e non da giornalisti, credo che sia la chiave del successo di questo periodico, letto da oltre 4000 managers e titolari di azienda. I consigli sono pratici, lo stile è semplice, l'applicazione è immediata.
Per chi si fosse perso il primo numero può consultarne una versione leggermente ridotta e in bassa risoluzione sul sito http://www.miglioraremagazine.it/.
Questo numero sarà dedicato al tema delle vendite, con interventi di Enrico Giuliani (http://www.otomills.com/), Margherita Tarallo (http://www.margheritatarallo.blogspot.com/) Roberto Bonazzi (http://www.platinumgroup.it/), Andrea Cocchi (http://www.soultech.it/), Armando Balsano (http://www.easy-drive.it/), Marco Monti (http://www.mediabusinessitalia.it/) e di tanti altri imprenditori specializzati nel settore commerciale.
Il fatto che Migliorare sia stato creato da veri imprenditori, e non da giornalisti, credo che sia la chiave del successo di questo periodico, letto da oltre 4000 managers e titolari di azienda. I consigli sono pratici, lo stile è semplice, l'applicazione è immediata.
Per chi si fosse perso il primo numero può consultarne una versione leggermente ridotta e in bassa risoluzione sul sito http://www.miglioraremagazine.it/.
La storia insegna che la storia non insegna niente
Non ricordo l'autore di questo meraviglioso aforisma, ma mi torna spesso in mente nell'osservare come l'essere umano, a volte, tragga ben poco da quella che dovrebbe essere la cosiddetta "esperienza".
Molto più spesso si entra in un meccanismo buffo, in cui il ripetere situazioni già vissute (errori compresi) testimonia l'estremo tentativo di non dover ammettere di aver sbagliato (anche) in passato.
Nella ripetizione dell'azione il messaggio diventa: "Ora ti faccio vedere che non sono stato io a commettere errori, ma era l'ambiente, le persone, la sfortuna...".
Ovviamente (per chi osserva dall'esterno, meno per chi lo vive) le conseguenze sono spesso le medesime del passato, poiché le azioni della persona "incolpevole" tenderanno ad essere le stesse, portano ai medesimi risultati fallimentari.
Questo meccanismo alcune persone lo applicano con i propri partner (trovandosi perennemente a lottare con persone sbagliate), altre nel lavoro (cambiando continuamente impiego alla ricerca dell'ambiente o dal capo "giusto").
L'epilogo non è mai dei migliori, poiché mancando una vera presa di responsabilità che faccia osservare lucidamente i fatti, la scena si farà sempre più complessa e nebulosa, sino ad arrivare al caos più totale.
Anche nelle aziende avviene questo, e di solito produce effetti devastanti, con errori ripetuti all'infinito e gestiti (malamente) sempre nell'identica maniera: curando gli effetti della malattia e non le cause.
Le urla dell'imprenditore arrabbiato sono quasi sempre provocate dagli errori madornali dei suoi collaboratori. Eppure niente di concreto viene fatto per evitare che in futuro quell'errore venga commesso nuovamente.
Perché nessuno prenderà nota di ciò che è successo per evitare che si ripeta.
Perché non ci si fermerà per formare chi ha provocato il problema.
Perché si penserà solo a mettere una pezza, senza risalire a ciò che ha generato l'errore.
Perché finito il momento di rabbia da parte dell'imprenditore si ricomincerà con le identiche modalità di prima.
Quindi, riprendendo il titolo iniziale: la storia di un'azienda insegna che la storia di quella azienda non ha insegnato niente.
Molto più spesso si entra in un meccanismo buffo, in cui il ripetere situazioni già vissute (errori compresi) testimonia l'estremo tentativo di non dover ammettere di aver sbagliato (anche) in passato.
Nella ripetizione dell'azione il messaggio diventa: "Ora ti faccio vedere che non sono stato io a commettere errori, ma era l'ambiente, le persone, la sfortuna...".
Ovviamente (per chi osserva dall'esterno, meno per chi lo vive) le conseguenze sono spesso le medesime del passato, poiché le azioni della persona "incolpevole" tenderanno ad essere le stesse, portano ai medesimi risultati fallimentari.
Questo meccanismo alcune persone lo applicano con i propri partner (trovandosi perennemente a lottare con persone sbagliate), altre nel lavoro (cambiando continuamente impiego alla ricerca dell'ambiente o dal capo "giusto").
L'epilogo non è mai dei migliori, poiché mancando una vera presa di responsabilità che faccia osservare lucidamente i fatti, la scena si farà sempre più complessa e nebulosa, sino ad arrivare al caos più totale.
Anche nelle aziende avviene questo, e di solito produce effetti devastanti, con errori ripetuti all'infinito e gestiti (malamente) sempre nell'identica maniera: curando gli effetti della malattia e non le cause.
Le urla dell'imprenditore arrabbiato sono quasi sempre provocate dagli errori madornali dei suoi collaboratori. Eppure niente di concreto viene fatto per evitare che in futuro quell'errore venga commesso nuovamente.
Perché nessuno prenderà nota di ciò che è successo per evitare che si ripeta.
Perché non ci si fermerà per formare chi ha provocato il problema.
Perché si penserà solo a mettere una pezza, senza risalire a ciò che ha generato l'errore.
Perché finito il momento di rabbia da parte dell'imprenditore si ricomincerà con le identiche modalità di prima.
Quindi, riprendendo il titolo iniziale: la storia di un'azienda insegna che la storia di quella azienda non ha insegnato niente.
Come automotivarsi!
Una domanda classica che mi viene fatta ai corsi è: "Come si fa a rimanere motivati, quando tutto attorno a te cospira per farti scendere la catena?".
Le formule, anche in questo caso, non esistono. Ciascuno ha il proprio modo.
C'è chi si legge qualche pagina di un buon libro, chi ascolta musica, chi fa training autogeno.
I metodi illeciti non li citiamo ;)
Io personalmente ho trovato la mia personale bombola di ossigeno. Mi basta farne uso una volta al mese e mi ricarica per tutti gli altri 30 giorni che seguono. Ne sono diventato così "dipendente" che l'ho istituzionalizzata affinché non potesse esaurirsi. Poi ho cominciato ad invitare sempre più amici affinché anche loro potessero godere dei benefici unflussi rigeneranti. Qualcuno ne ha persino approfittato per fare business, ma così come lo si potrebbe fare conoscendo il vicino di ombrellone, mentre ci si rilassa in una spiaggia tropicale.
Alla fine gli abbiamo anche dato un nome, giusto per identificarlo quando dovevamo darci appuntamento. E così è nato il Winner Group.
Le formule, anche in questo caso, non esistono. Ciascuno ha il proprio modo.
C'è chi si legge qualche pagina di un buon libro, chi ascolta musica, chi fa training autogeno.
I metodi illeciti non li citiamo ;)
Io personalmente ho trovato la mia personale bombola di ossigeno. Mi basta farne uso una volta al mese e mi ricarica per tutti gli altri 30 giorni che seguono. Ne sono diventato così "dipendente" che l'ho istituzionalizzata affinché non potesse esaurirsi. Poi ho cominciato ad invitare sempre più amici affinché anche loro potessero godere dei benefici unflussi rigeneranti. Qualcuno ne ha persino approfittato per fare business, ma così come lo si potrebbe fare conoscendo il vicino di ombrellone, mentre ci si rilassa in una spiaggia tropicale.
Alla fine gli abbiamo anche dato un nome, giusto per identificarlo quando dovevamo darci appuntamento. E così è nato il Winner Group.
Cos’è il Winner Group
Il Winner Group è un network di aziende accumunate da alti standard qualitativi, che interagiscono tra loro per la creazione di partnership, scambi commerciali, condivisione di strategie vincenti.
E’ nato con lo scopo di creare sul nostro territorio una nuova cultura imprenditoriale, che porti ad una maggiore unione tra le aziende che perseguono la medesima Vision, ovvero Rendere migliori le persone per aumentare il successo delle imprese, grazie alla condivisione di valori comuni.
Come funziona
Ogni mese i soci Winner Group ed i loro ospiti si ritrovano in un incontro pomeridiano, in cui viene affrontato un tema specifico che fornisca strumenti o idee per diventare o rimanere competitivi rispetto alla concorrenza. Tali momenti formativi vengono tenuti da formatori esperti, da imprenditori di successo o da ospiti selezionati.
Oltre alla parte formativa vi sono degli incontri tra gli imprenditori, in piccoli gruppi o individuali, in cui si sviluppano progetti, si creano collaborazioni o strategie comuni.
Infine vi è un momento più informale, caratterizzato da un aperitivo, in cui è possibile interagire tra i soci e gli ospiti presenti.
Qui le foto di un incontro Winner Group: www.snapbologna.com/index.php?option=com_sngevents&id[]=136354
P.S. Puoi iscriverti al prossimo incontro semplicemente lasciando un tuo recapito mail nei commenti. Oppure scrivici tu a info@winnergroup.it.
Disinnamòrati del tuo prodotto
Ieri sera ero da un cliente, mio caro amico e grande imprenditore. Si parlava di strategie per il 2010 e di azioni efficaci per affrontare il suo mercato (metalmeccanico), tra i più colpiti dalla crisi. La cosa che mi ha colpito di più è che ha avuto il coraggio di rivedere totalmente il suo core business, decidendo di diversificare anche in settori che non erano mai stati affrontati prima.
Mi ha spiegato questa scelta difficile (emotivamente difficile) con una frase: "L'imprenditore oggi deve avere la forza di disinnamorarsi dei propri prodotti".
Verissimo.
L'errore più grande che si possa fare di questi tempi è pensare che i cavalli siano ancora il miglior sistema di trasporto per gli uomini, visto che per centinaia di anni è stato così. E sarebbe assurdo tentare di battere la concorrenza delle auto svendendo cavalli oppure offrendo servizi accessori che comunque non potranno mai competere con ciò che serve oggi ai clienti.
Questo non significa abbattere tutti i cavalli, ma trovare una nuova nicchia in cui potersi inserire (magari allevando cavalli da corsa, oppure diventando il miglior domatore di cavalli al mondo, come il famoso Buck Brannaman).
Se puoi riconvertire il tuo prodotto attivati subito (e ti assicuro che per farlo ti servirà confrontarti con tante persone che non siano del tuo settore), ma se ti accorgi che non puoi riconvertirlo devi avere il coraggio di differenziare, creando prodotti nuovi o inserendoti in settori in crescita (vedi fotovoltaico).
Disperarsi per il fatto che nessuno usa più il cavallo per fare dei bellissimi viaggi all'aria aperta purtroppo non basta.
Mi ha spiegato questa scelta difficile (emotivamente difficile) con una frase: "L'imprenditore oggi deve avere la forza di disinnamorarsi dei propri prodotti".
Verissimo.
L'errore più grande che si possa fare di questi tempi è pensare che i cavalli siano ancora il miglior sistema di trasporto per gli uomini, visto che per centinaia di anni è stato così. E sarebbe assurdo tentare di battere la concorrenza delle auto svendendo cavalli oppure offrendo servizi accessori che comunque non potranno mai competere con ciò che serve oggi ai clienti.Questo non significa abbattere tutti i cavalli, ma trovare una nuova nicchia in cui potersi inserire (magari allevando cavalli da corsa, oppure diventando il miglior domatore di cavalli al mondo, come il famoso Buck Brannaman).
Se puoi riconvertire il tuo prodotto attivati subito (e ti assicuro che per farlo ti servirà confrontarti con tante persone che non siano del tuo settore), ma se ti accorgi che non puoi riconvertirlo devi avere il coraggio di differenziare, creando prodotti nuovi o inserendoti in settori in crescita (vedi fotovoltaico).
Disperarsi per il fatto che nessuno usa più il cavallo per fare dei bellissimi viaggi all'aria aperta purtroppo non basta.
La Motivazione Demotivante
Sono iscritto ad un Social Network professionale in cui spesso vi sono scambi di punti di vista con colleghi che lavorano nell'ambito dello sviluppo aziendale.
Proprio oggi è nata una interessante discussione su quali siano le caratteristiche che deve avere un buon manager oggi per essere davvero considerato tale.
Giustamente molti hanno puntato sulle abilità motivazionali che deve mettere in atto nel gestire gli altri, indicazione che mi trova perfettamente d'accordo.
Mi sono sentito però di precisare (come al solito facendo un po' il bastian contrario) che la motivazione rischia a volte di essere solo un surrogato della vera capacità di trascinare e di infondere carica positiva nelle persone.
Ho vissuto sulla mia pelle la triste esperienza di essere "motivato" in maniera meccanica e impersonale con i classici "Sei un grande!" senza che arrivasse però la vera energia che un riconoscimento di questo tipo dovrebbe darti. Capita quando chi lo fa sia solo abituato ad usare delle tecniche e non più ad esprimere i suoi veri pensieri.
Quando questo accade rischia di produrre nel tempo un effetto boomerang, in cui la finta motivazione crea dall'altra parte persone ciniche, ormai insensibili ad ogni forma di riconoscimento, con tutte le conseguenze annesse. E' più o meno quello che accade quando in azienda viene fatta la famosa "Carta dei Valori" (cosa assolutamente giusta) ma poi il primo a trasgredire questi valori è il titolare stesso o i suoi Responsabili diretti. Quella Carta ora è buona per... vabbe' avete capito.
Purtroppo questa è anche una conseguenza dei tanti "consulenti fai da te", personaggi col doppio lavoro che leggono tre libri o assistono ad un corso di Antony Robbins e per questo pensano di poter insegnare concetti che in realtà sono tanto affascinanti quanto delicati e complessi.
Ho visto cose che voi umani...
...venditori che dopo un corso di PNL davano imbarazzanti lezioni di "Mirroring" (http://www.en.wikipedia.org/wiki/Mirroring_(psychology)) o loro stessi lo applicavano rendendosi assolutamente ridicoli, scimmiottando maldestramente chi avevano di fronte.
...consulenti che andavano ad insegnare agli imprenditori come gestire le proprie finanze e poi erano i primi a fare investimenti sbagliati o ad avere debiti in banca.
...formatori che spiegavano il valore dell'incentivazione e poi assumevano solo co.co.co sfruttati per 10 ore e sottopagati.
Non proseguo oltre perché non vorrei inimicarmi troppe persone, ma sta di fatto che quando i concetti diventano tecnicismi, inapplicabili per gli altri ed inapplicati dalla stessa persona che le insegna, c'è qualcosa che non va.
E se la motivazione diventa "demotivante" significa che questa circostanza si è purtroppo verificata, con tutti i suoi tragici effetti, all'interno di un gruppo di persone.
« I've seen things you people wouldn't believe.
Attack ships on fire off the shoulder of Orion.
I watched c-beams glitter in the dark near the Tannhäuser Gate.
All those ... moments will be lost in time,
like tears... in rain.
Time to die. »
Il Segreto di "The Secret"
Il successo mondiale di questo libro/dvd/cd (www.thesecretitalia.it) ha attirato l'attenzione di molte persone interessate a questo genere di concetti.
Io stesso l'ho letto e riletto, guardato più volte il video e regalato ad amici e clienti parecchie copie del libro. Insomma, per un po' questo concetto della legge di attrazione mi ha davvero entusiasmato.
Poi, finita la fase più emozionale, mi è sorta una domanda: "Possibile che quello che era il segreto di una "elite" venga improvvisamente divulgato alla massa, con un supporto marketing paragonabile solo all'altrettanto caso simil-esoterico de "Il codice da Vinci"?
Così ho cominciato ad andare un po' più in profondità, a risalire alle fonti, per dovermi purtroppo ricredere su molte cose che io stesso avevo fatto mie senza alcun tipo di dubbio.
Innanzitutto The Secret è una sintesi, neppure troppo attendibile, di concetti nati all'interno di un movimento ben più vasto, nato nella seconda metà dell'Ottocento negli Stati Uniti, chiamato "New Thought" ovvero Pensiero Nuovo. Ho da poco finito di leggere un libro, il "Kybalion", uscito anonimo ma in realtà opera di William Walker Atkinson, uno dei fondatori del New Thought. Si tratta di un testo molto interessante, che riprende i concetti base dell'Ermetismo e che probabilmente ha ispirato molte scuole di pensiero in voga ultimamente (non ultima la PNL, come suggerisce questo articolo: http://ipnosi.interfree.it/mesmer.htm).
Non avendo dati certi preferisco non addentrarmi in collegamenti complessi, bensì tornare all'oggetto del nostro discorso, ovvero The Secret.
L'aspetto che più mi ha lasciato perplesso, studiando le vere fonti da cui è tratto, è che il libro/dvd è quasi totalmente incentrato sull'aspetto materialistico della legge di attrazione, rispetto al messaggio più spirituale che permeava il New Thought (non a caso Esther Hicks figurava come personaggio centrale nella prima versione del film, mentre le sequenze che la riguardavano furono tagliate nell'edizione successiva, proprio a causa di controversie sorte con l'autrice Rhonda Byrne su questo aspetto).
E se questo può essere dovuto a fini meramente commerciali, lascia però aperta la questione etica, ovvero del non aver fatto riferimento al movimento a cui si ispirano i concetti espressi con tanta superficialità nel libro.
Poiché diffido fortemente di chi esprime e insegna concetti senza indicarne la vera fonte (pratica purtroppo molto diffusa, soprattutto tra "colleghi" formatori) ecco che la mia iniziale simpatia per questo libro ed i suoi concetti è venuta meno.
Obiettivi 2010
Da circa 9 anni, proprio ad inizio anno, scrivo gli obiettivi da raggiungere nei 12 mesi successivi. Devo ammettere che le prime volte ero un po' scettico ma col tempo ho dovuto ricredermi, soprattutto se l'esercizio viene fatto bene. La modalità più corretta prevede innanzitutto che mettiate la data posticipata già di un anno, che le frasi siano precise e non generiche, che siano espresse al presente (come se li aveste già raggiunti) e al positivo (quindi vanno eliminati i condizionali e i "non"), che siano realistiche (anche se osare non è sbagliato). Devono ovviamente potersi raggiungere nell'arco di un anno (anche se spesso mi è capitato di raggiungerli molto prima del previsto).
Mediamente ne scrivo una dozzina e 7-8 si realizzano.
Alcuni obiettivi del 2010 vorrei condividerli con voi (gli altri sono più personali), così a fine anno verificheremo assieme se anche quest'anno l'esercizio ha funzionato!
Quindi:
02 Gennaio 2011
1) Il Winner Group è presente in almeno 5 regioni d'Italia e coinvolge oltre 500 imprenditori vincenti, coalizzati nel creare strategie comuni e nel fare business assieme.
2) Gli accordi commerciali creati grazie al Winner Group superano i 30 milioni di Euro.
3) Migliorare è in edicola, stampato in 30 mila copie e con oltre 80 pagine.
4) Migliorare è la rivista di riferimento per gli imprenditori, i consulenti e i managers di tutta Italia.
5) All Winners è composta da uno staff di 30 persone ed è la società di consulenza più prestigiosa in Emilia Romagna.
6) Tutte le aziende seguite da All Winners hanno gli utili in aumento di almeno il 20%.
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